Pelo Rotary Action Group for Reproductive, Maternal and Child Health
Quando os associados do Rotary e os parceiros conhecem o programa Together for Healthy Families in Nigeria, um Program of Scale do Rotary, surge frequentemente uma pergunta: como conseguiram alcançar resultados?
A resposta não está numa fórmula mágica. A verdadeira história está na forma como trabalhámos com sistemas que não criámos nem controlamos, incluindo ministérios da saúde estaduais, agências de cuidados de saúde primários, governos locais, comités de desenvolvimento das comunidades, líderes tradicionais e outras estruturas comunitárias.
Ao expandirmos o nosso trabalho na área da saúde reprodutiva, materna e infantil de 49 para 103 unidades de saúde em quatro estados nigerianos, aprendemos que um impacto sustentável depende menos daquilo que o Rotary faz e mais da forma como os sistemas locais são capacitados para liderar. Estas foram cinco das principais lições que aprendemos.
1. Fazer do Governo um parceiro desde o primeiro dia
Uma das primeiras conclusões a que chegámos foi que a sustentabilidade não pode ser abordada apenas no final de um projeto. Se se espera que o Governo dê continuidade a uma intervenção, deve participar na sua conceção e implementação desde o início.
Alinhámos os calendários de formação com os planos de saúde estaduais, harmonizámos as ferramentas de monitorização com os sistemas de informação de saúde existentes e desenvolvemos protocolos que as equipas governamentais pudessem facilmente replicar. Quando o nosso trabalho passou a fazer parte do trabalho das autoridades, aumentou o sentido de responsabilidade e diminuiu a duplicação de esforços.
2. Planear a saída antes da entrada
Tal como acontece com muitos programas de desenvolvimento, inicialmente imaginámos uma futura transferência de responsabilidades depois de demonstrarmos o sucesso do projeto. Rapidamente percebemos que estas transições raramente funcionam quando são tratadas como um acontecimento final.
Em vez disso, a sustentabilidade deve ser pensada em conjunto, orçamentada e integrada na implementação desde o início. Isto exigiu uma defesa contínua junto das autoridades estaduais e locais, mas permitiu garantir que os parceiros compreendessem, assumissem e estivessem preparados para dar continuidade ao trabalho muito antes de o Rotary se afastar.
3. Deixar que os dados orientem as decisões
Uma lição que aprendemos repetidamente foi que cada comunidade é diferente.
No Estado de Gombe, por exemplo, o aumento da sensibilização não estava a traduzir-se num aumento dos partos realizados nas unidades de saúde. Em vez de realizar mais ações de sensibilização através de diálogos comunitários, investigámos os obstáculos e descobrimos que os verdadeiros problemas eram o transporte e os custos.
Esta evidência ajudou a convencer os parceiros governamentais a disponibilizar ambulâncias para unidades de saúde secundárias e a envolver profissionais de transporte no apoio às referenciações para os centros de saúde primários. A resposta surgiu porque os dados apontavam para uma solução clara, e não porque exercemos pressão.
4. Considerar as estruturas comunitárias como parte do sistema
Os resultados na área da saúde dependem de muito mais do que profissionais de saúde devidamente formados. Uma parteira qualificada não consegue salvar vidas se uma mulher grávida não conseguir chegar a tempo a uma unidade de saúde.
Aprendemos a reconhecer os comités de desenvolvimento das comunidades, os líderes tradicionais, as associações de transportadores e as redes de referenciação como partes essenciais do sistema de saúde, e não apenas como públicos para atividades de envolvimento comunitário. O seu envolvimento reforçou a confiança, melhorou as referenciações e ajudou as comunidades a assumir a responsabilidade pela proteção das mães e das crianças.
5. Criar sistemas, não apenas relações
As relações são importantes, mas podem mudar com eleições, transferências ou novas nomeações.
Para proteger os progressos alcançados, trabalhámos com responsáveis governamentais no desenvolvimento de procedimentos operacionais normalizados e na defesa da sua inclusão nos orçamentos e planos governamentais. A institucionalização de práticas bem-sucedidas ajuda a garantir que os resultados se mantêm, independentemente de quem ocupa determinado cargo.
Ao mesmo tempo, alguns dos nossos maiores aliados nem sempre foram responsáveis de alto nível. Técnicos dos governos locais, membros dos comités de desenvolvimento das comunidades e voluntários do Rotary e do Rotaract resolveram frequentemente problemas muito antes de estes se transformarem em desafios para o projeto. A mudança sustentável depende de pessoas comprometidas em todos os níveis do sistema.
Olhar para o futuro
Talvez a lição mais importante seja que a parceria com o Governo não é apenas uma atividade de envolvimento das partes interessadas. É o motor da sustentabilidade.
Com o tempo, passámos a ver o nosso papel menos como o de impulsionadores da mudança e mais como catalisadores. Sistemas mais fortes conduzem a melhores serviços, melhores serviços aumentam a confiança das comunidades e uma maior confiança aumenta a utilização dos serviços. Essa utilização gera os dados necessários para fortalecer ainda mais o sistema.
A nossa responsabilidade foi ajudar a iniciar esse ciclo e, depois, tornar-nos progressivamente menos necessários para que ele continue.
Quando o Governo, as autoridades locais e as comunidades assumem a liderança, a mudança duradoura torna-se possível. E esse é, em última análise, o objetivo de programas sustentáveis de saúde materna e infantil.
Este artigo foi escrito por Toyosi Adebambo e editado por Daniela Kaempfe, do Rotary Action Group for Reproductive, Maternal and Child Health.
Que lições aprendeu o seu clube na criação de programas comunitários sustentáveis?
Os Rotary Action Groups ajudam a reforçar os projetos dos clubes e distritos através de orientação técnica, facilitando ligações com parceiros e partilhando boas práticas. Saiba mais sobre os Rotary Action Groups na página dedicada a estes grupos.
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