Por Rachel Hermes, responsável pelos Programas de Escala, Rotary International
O termo «teoria da mudança» pode parecer intimidante. Na prática, porém, é uma ferramenta extremamente útil, porque nos convida à curiosidade e à aprendizagem e pode, em última análise, conduzir a melhores resultados.
Na sua essência, uma teoria da mudança coloca algumas questões:
- O que acreditamos que irá acontecer se fizermos XYZ?
- Porque acreditamos nisso, ou seja, que evidências sustentam essa ideia?
- Que pressupostos estamos a assumir?
Estas questões são importantes porque influenciam a forma como os associados do Rotary desenvolvem projetos de serviço em conjunto com as comunidades que apoiam e como avaliam se esses projetos estão a funcionar. Os associados do Rotary são voluntários porque querem melhorar a vida das pessoas. Uma teoria da mudança ajuda a transformar boas intenções em impacto mensurável e duradouro.
A teoria da mudança é também uma ferramenta de gestão responsável, pois ajuda-nos a perceber se os nossos recursos estão a produzir os resultados que pretendíamos e a adaptar a nossa abordagem quando isso não acontece.
O programa Together for Healthy Families in Nigeria, financiado pela The Rotary Foundation, tinha como objetivo reduzir a mortalidade materna e neonatal através do aumento do número de partos realizados em unidades de saúde. A base científica era sólida. Estudos da Organização Mundial da Saúde demonstram que, na Nigéria, os partos realizados em unidades de saúde contribuem para reduzir a mortalidade.
Assim, o programa, liderado pelo Rotary Action Group for Reproductive, Maternal and Child Health, centrou-se na sensibilização e mobilização das comunidades para aumentar a procura por cuidados de saúde em unidades de saúde no estado de Gombe. As sessões comunitárias tiveram uma boa participação e os relatórios mostravam um forte envolvimento.
Mas havia algo que não estava a mudar: o número de partos realizados em unidades de saúde não estava a aumentar.
O pressuposto de que uma maior sensibilização levaria as famílias a dar prioridade aos partos realizados em unidades de saúde não se confirmou.
Este é um momento crítico. Teria sido fácil interpretar a situação como um fracasso. Em vez disso, a equipa encarou-a como uma oportunidade de aprendizagem.
Colocou novas questões. Recolheu mais informação. E descobriu que existiam outras barreiras: os custos financeiros e a falta de transporte.
Com esta informação, o programa evoluiu. Foram acrescentadas duas novas abordagens: a defesa junto do Ministério da Saúde do Estado de Gombe para disponibilizar ambulâncias nas unidades de saúde secundárias e o envolvimento de profissionais de transporte para facilitar o acesso aos centros de saúde primários.
O resultado? Mais de três anos depois, a proporção de partos realizados nas unidades de saúde apoiadas no estado de Gombe aumentou de uma em cada cinco mulheres para uma em cada duas.
A disponibilidade da equipa para testar os seus pressupostos e adaptar a abordagem revela uma importante lição sobre gestão responsável. Se o nosso objetivo é criar um impacto duradouro, gerir os recursos de forma responsável não pode significar simplesmente seguir o plano original. Deve também significar aprender e adaptar quando as evidências mostram que existe um caminho melhor.
Uma gestão responsável não se resume à pergunta: «Gastámos o dinheiro exatamente da forma que tínhamos previsto?»
Significa utilizar os recursos de forma responsável e eficaz para maximizar os resultados positivos e garantir a prestação de contas. Para aumentar a eficácia, devemos considerar algumas questões:
- Recolhemos informação que demonstra se o projeto está a alcançar os resultados pretendidos?
- Algum dos pressupostos que tínhamos sobre a comunidade ou o contexto deixou de ser válido?
- Se necessário, como podemos adaptar a nossa abordagem para alcançar melhor o resultado pretendido?
Por outras palavras: como podemos manter o compromisso com o objetivo de impacto e não apenas com o plano original?
Uma experiência semelhante aconteceu no Egito, através do programa United to End Cervical Cancer in Egypt, financiado pelo Rotary. A investigação sugeria que a falta de informação contribuía para a baixa adesão à vacina contra o HPV entre as adolescentes. Por isso, o programa começou por apostar em sessões de sensibilização nas escolas.
Era um ponto de partida lógico. No entanto, a implementação revelou alguns desafios importantes. Os pais, cujo consentimento era necessário, não participavam nas sessões realizadas nas escolas. Os profissionais de saúde, que eram fontes de informação de saúde em quem as comunidades confiavam, não estavam suficientemente informados sobre a vacinação contra o HPV e a prevenção do cancro do colo do útero.
A aceitação da vacina continuava baixa. Mais uma vez, teria sido fácil considerar esta situação uma falha do programa ou assumir que era necessário fazer ainda mais ações de sensibilização nas escolas, utilizando mais recursos para aumentar uma atividade que não estava a produzir os resultados esperados. Em vez disso, os associados locais do Rotary encararam esta situação como uma informação essencial para melhorar o programa.
Reavaliaram os seus pressupostos.
- Seriam as escolas o espaço mais adequado?
- Estariam a chegar às verdadeiras pessoas responsáveis pela decisão?
- Estariam a recorrer aos interlocutores mais credíveis?
Com base no que aprenderam, o programa foi adaptado. As sessões de sensibilização passaram para centros de juventude, onde pais e filhas podiam participar em conjunto. Foi também reforçada a formação dos profissionais de saúde, permitindo-lhes transmitir informação durante as consultas de rotina.
É importante salientar que a The Rotary Foundation apoiou esta mudança, reconhecendo que aprender e adaptar são sinais de uma boa gestão dos recursos e não de uma falha do projeto.
O Rotary incentiva a aprendizagem e a adaptação quando as evidências apontam para um caminho melhor. No entanto, no caso dos subsídios financiados pelo Rotary, alterações significativas às atividades, aos orçamentos ou aos planos de implementação devem ser discutidas previamente com a equipa responsável pelos subsídios do Rotary, para que essas adaptações possam ser devidamente avaliadas e apoiadas.
Uma teoria da mudança não é um documento rígido. É uma estrutura que permite testar ideias, aprender com as evidências e melhorar os resultados. Como as comunidades e as circunstâncias mudam, os pressupostos devem ser continuamente analisados e ajustados. Enquanto responsável pelos Programas de Escala, não espero que os associados do Rotary apresentem propostas de subsídios perfeitas. Espero, sim, que acompanhem os progressos, estejam disponíveis para aprender com aquilo que funciona e com aquilo que não funciona e façam os ajustes necessários.
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